Airbnb :从麦片商到全球最大的酒店
筹资 15 亿美元，公司估值达 255 亿美元——经过上月底的最新一轮融资，Airbnb 成长为全球第三大创业公司，仅次于 Uber 和小米。
今天，这个线上房屋租赁服务已经进驻了全球 160 个国家 4 万个城市，房间数量超过 100 万间。这个数字超过了包括万豪、希尔顿、喜达屋在内的任何一个全球连锁酒店集团。
然而当 7 年前，Airbnb 刚起步的时候，“租别人家里的房间睡觉”并不是一个很受欢迎的点子：即便得到了硅谷最好的创业孵化器 Y Combinator 的推荐，Airbnb 依然被各种风险投资机构拒绝，当中包括支持过 Twitter、Foursquare、Kickstarter 等前景不明项目的著名科技投资人 Fred Wilson;就连创始人招的设计师也毫不掩饰自己的质疑，说希望公司还有别的项目在准备之中。
创立早期，Airbnb 最主要的收入是卖麦片
回顾 Airbnb 这个房租租赁服务的早期发展历史，你会发现它完全不是现在清新的风格，而且从产品的由来和名字都相当诚实。
Airbnb 最早源自于创始人布莱恩·切斯基(Brian Chesky)和乔·格比亚(Joe Gebbia)付不起房租。为了分摊房租，这两位年轻的设计师在客厅里放了三张充气床垫出租，并为租客提供早餐，每晚 80 美元。这个服务也被很实诚地命名为 AirbedandBreakfast(气垫床和早餐)，那是 2007 年的年底。
Airbnb 早期发展史
这听起来是另外一个像为旅行者共享家中沙发的 Couchsurfing 的廉价服务，而不是现在充满了设计感和精美房源图片的 Airbnb。
第一次出现起色是 2008 年，Airbnb 抓住了大型线下活动的机会。
AirbedandBreakfast 首先在 2008 年 3 月的大型线下活动西南偏南大会(SXSW)上推出了产品，当时也适逢美国总统大选，他们在美国总统候选人之一奥巴马的演讲地点丹佛市做推广——因为丹佛酒店很少，但是去看奥巴马的人又很多，所以他们一下火了。
但这种火热的状态只是昙花一现，AirbedandBreakfast 的发展在这些大活动之后很快陷入了停滞。为了让公司运转下去，切斯基和格比亚只能做副业。切斯基就买回来了一顿麦片，重新设计了麦片的包装——奥巴马口味和当时的共和党竞选人麦凯恩口味，然后放到线下的展会去销售，每盒 40 美元。
布莱恩·切斯基在房间里成堆的麦片
但这麦片包装的反响比切斯基预计的要好，在卖出了 500 盒麦片后，切斯基和格比亚最终拿到了 3 万美元——这也是 AirbedandBreakfast 服务早期最重要的一笔资金来源。而那些没有卖完的麦片，成了切斯基他们的一段时间的口粮。
奥巴马和麦凯恩麦片包装#p#分页标题#e#
2008 年底，切斯基团队终于找到了一个机会和硅谷的创业孵化器 Y Combinator 创始人面试的机会。“他们的点子糟糕透了，”Y Combinator 的创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)说到，但他还是决定给 AirbedandBreakfast 提供 2 万美元的启动资金，让这个初创团队加入 Y Combinator 的孵化项目。“因为创始人们有不死的信念，而且很有想象力。”
的确，在 2008-2009 年，能够接受切斯基和格比亚点子的人并不多。切斯基经常拿出来讲的故事之一就是这个：切斯基在 2009 年时想要为团队招一名设计师，于是先找到了自己的朋友谈创业点子。不过他的朋友也拒绝了他的邀请，并且给了他非常委婉的建议：“布莱恩，我希望这不是你正在做的唯一一件事。”
切斯基和他的团队还曾经被硅谷著名投资人弗雷德·威尔逊(Fred Wilson)给拒绝了，原因是威尔逊不知道他们的模式能够做多大。“我相信他们能在气垫床和早餐的市场扩大规模，但我不确定他们能进入酒店市场。”威尔逊在和保罗·格雷厄姆的一封邮件当中写到。
2009 年 4 月，这个互联网房租分享服务从 Y Combinator 毕业，但因为被大部分投资人认可，他们种子轮 60 万美元的投资方之一还是 Y Combinator。
转折：放弃中低端路线，顾摄影师，直面酒店
Airbnb 瞄准的市场变化
而将名字从 AirbedandBreakfast 缩短为 Airbnb 之后，他们也维持了好几个月只有 200 美元的营收状态，而且用户数也没有明显增长，而这收入还没有刨去切斯基每天住 Airbnb 的费用，尽管他只是因为没有地方睡觉。但在这个过程中，切斯基逐渐意识到用户们的其他需求：他们不仅想要一个简陋的床垫和早餐，人们都喜欢漂亮的房子。
如果说最初 Airbnb 想做的事情类似于沙发客(Couchsurfing)这样的廉价的住宿服务，那么从 2009 年下半年开始，切斯基和格比亚就在最擅长的能力——设计。
设计师出身的两位创始人花费 5000 美元租了一台摄像机，来为他们最初位于纽约准备出租的房间拍照，这些经过巧妙构图和光线把握的照片对住客有着很强的吸引力，拍照过的屋子预定量上升了两到三倍。
受到鼓舞后的 Aribnb 决定免费为房东提供出租房间的专业拍照服务，这一政策保留至今。房间是 Airbnb 的核心产品，因此需要对产品进行包装，这种观念上的转折彻底推动 Airbnb 由玩票式的沙发客型公司向一个线上旅行住宿公司转变。
以上可以算是 Airbnb 的第一个转折，而它的第二转折今天还依然在进行着，就是将 Airbnb 上的房源向着本地化的、个性化的、富有人文气息的非廉价住房转型，他们的价格跟当地的廉价酒店差不多甚至稍高一些，但是主打有设计感的当地体验。廉价酒店糟糕的房屋装修、基本不可用的互联网与 Airbnb 上舒适的民宅和当地体验相比，完全没有了吸引力。#p#分页标题#e#
Airbnb 的利润全部来自于中介费用，它向租客要收取 6%-12% 的服务费，同时向房东收取 3% 的服务费。这就意味着每间房屋能够出租的价格直接决定了 Airbnb 公司的收入，而对于其平台上的民宿来说，除了提升服务品质外，获取高溢价的最佳的方式就是创造出美的差异化。
2014 年 5 月底，Airbnb 开始测试一个被称作“Local Companion”的服务，该服务可以让游客与当地人进行提问交流，让当地人为你提供购物、旅行指导，协助买票、租车、婴儿照顾等服务。同年 7 月 16 日，Airbnb 官方更新了一篇名为“家在四方”的博文，其中提到 Airbnb 用户提供归属感，形成四海一家的共同价值观。
这些都表明了 Airbnb 试图通过本地化来与传统酒店业的标准化竞争，通过为每一处民宿注入人文价值来实现更高的溢价。如今，Airbnb 的官网依照“价格实惠”、“居家体验”、“特色奇居”、“融入当地”将房屋分成了四类产品，其中后三种都是通过一定手段来实现“价格昂贵”。
找准了路子之后，Airbnb 成长到底有多快?
Airbnb 融资和估值的增长速度有多快?
2010 年一月时，Airbnb 总预定天数还只有 10 万，但是到年底时这个数字就增长到 80 万，它在一年内实现了 800% 的增长。此时，Airbnb 早已走出纽约，成长为一个全球性的网络服务，它的住户来自 160 个国家，并且有 89 个国家的房主加入到 Airbnb 中。
2011 年 5 月创始人 Brian Chesky 对《金融时报》表示，“我真的认为我们(Airbnb)将成为既 Ebay 后另一个大市场”。这个时候，Airbnb 的总预定数已经累积到 160 万，这得益于它在国际市场，尤其是欧洲的迅猛发展。记者也更多的使用“Airbnb for X”来描述那些新兴的分享经济型创业公司。
同年 7 月，Airbnb 成功完成 B 轮融资，金额达 1.12 亿美元，公司估值达 13 亿美元，要知道就在 3 年前，他们还要靠卖麦片勉强度日。
如果 Airbnb 本身是一个酒店集团，那么它在市值上名列全球第二，拥有客房数名列全球第一。在 2014 年 2 月份，Airbnb 的房间数还只有 30 万间，但到 12 月就已经增长到 100 万间。与之相比，其它主要酒店集团如希尔顿、万豪、洲际等的房间数都不到 70 万。#p#分页标题#e#
Airbnb 到底改变了什么?
“无论您想在公寓里住一个晚上，或在城堡里呆一个星期，又或在别墅住上一个月，您都能以任何价位享受到 Airbnb 在全球 190 个国家的 34000 多个城市为您带来的独一无二的旅行体验。”
成立 7 年后的 Airbnb 官网上“关于我们”的页面写着上述这句话。尽管 Airbnb 今天还没有庞大到对传统高端酒店业产生威胁，但是它却通过一种几乎零成本的方式满足了人们对于临时住宿的需求。作为共享经济学的标本，让我们来看看 Airbnb 到底改变了什么。
传统酒店的房间数是固定的，不管有没有人住，每天都有固定的房租和员工支出。是集中式的重资产模式，为此它需要保证低客房空置率来满足盈利;而 Airbnb 只是将分散的资源聚合在一起，它不承担任何成本。所以，只要有居民有空置的房间，这间屋子就可以成为一间客房，Airbnb 也就可以收取中介费用。
这带来的一个主要优势就是 Airbnb 市场要比传统酒店业更有弹性，房源数量受市场调节，例如当某地举行大型会议时，房屋出租收益较高，也就有更多房东愿意把闲置房间提供出来;而传统酒店业缺少这种动态的适应能力，不但要忍受淡季的高房间空置率，在热季也只能够有限的上涨房价，到满房为止，错失赚钱良机。
据路透社报道，Airbnb 已经成为 2016 年里约奥运会的官方合作伙伴，将在会议期间为游客提供住宿。
其二，Airbnb 改变传统酒店接触住客的方式。Airbnb 只是一个信息平台，供房东与住客交换信息。它要做的只是通过更好地算法与反馈机制来帮助住客进行信息的筛选，住客可以通过该系统主动的去寻找住房。
然而，传统酒店不但需要主动去与住客接触，而且还常常要与旅行中介合作，进而接触到更合适的住客。这个环节有时甚至更为复杂，酒店与住客要通过三四层中介才能完成接触。#p#分页标题#e#
Airbnb 利用房间提供方的轻资产化，并减少接触到房间需求方的中间环节，将传统酒店模式中的冗余成本削减，在降低平均房价的同时还能够赚取中介费，并进而通过规模效益将中介费累积称巨额利润。
更有趣的是，Airbnb 在这个过程中只需要追加少量的成本投入，包括购置服务器和雇佣少量人员，就能够实现扩张与利润的持续增加。而这些利润又可以无后顾之忧的投入 Airbnb 软件与系统的升级，进入良性循环，在竞争中形成垄断地位。
目前 Airbnb 有 1600 多名员工，共同管理着全球 190 多个国家的 100 多万个房间，与之相比，希尔顿酒店 2015 年近 16 万员工负责 67 万间客房，喜达屋 2014 年 18 万左右员工，负责不到 35 万间客房。
今天，Airbnb 还已经成为了一种商业模式
Airbnb 曾经被称为“e-Bay for Space”(空间版的 e-Bay)，但现在的 Airbnb 并不是完全指代 Airbnb 服务本身，它跟 Uber 一样，变成了一种分享经济的专商业模式的专有名词，变成了一种创业公司们参照的模板。Airbnb for X 就是他们常用的分类，初创公司的创始人们，也热衷于把自己称为“我们是 XX 版本的 Airbnb”。
在新创业公司发现平台 Product Hunt 上，你可以轻松地找到数十个 Airbnb for X 公司，创业的方向五花八门：
但这一切的实现最主要的原因，还是因为切斯基和他的团队一直都没有放弃，无论遇到的是身边朋友的质疑，著名投资人的拒绝还是用户增长和融资的困难。在投资人弗雷德·威尔逊一篇回顾自己错过 Airbnb 投资机会的文章底下，我们发现了不少当年也试图去做 Airbnb 产品的人们，不过他们因为各种各样的理由放弃了。
“我当时看到 Airbnb，马上就看见了它的潜质。”有一位叫做 LIAD 的用户留言到，于是他买了一个 iStay 的域名，也发布了服务。但他并没有那么热爱这个事情“所以当有人出高价求购域名，我就放弃了这个项目。”他说道。
另外一位名叫 Nick Grossman 的人也有类似的故事。“在 2008 年早期，我也曾坐过一个类似于现在 Airbnb 的服务。”但产品还没有推出就放弃了，因为创始人都是三个用业余时间在做这件事，最终项目流产。
也许就正如布莱恩·切斯基在接受《大西洋月刊》采访时所说的，“从 2008 年 1 月或者 2 月开始，我发现有很多平常人也想做这个事情。从那时起，我就很坚信我们正在做的事情。”#p#分页标题#e#
当我们今天谈到 Airbnb，要看明白的商业模式并不困难。Airbnb 所做的事从 2009 年开始就没什么变化。但在这条路上忍受着种种质疑、资金短缺并最终坚持下来，从而改变了世界的，只有 Airbnb 一家公司。
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